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复盘总结:和外包开发对接的那些事儿

2019-11-07 13:44:58 4999人参与  4999条评论

在过去的一年里,作为一名产品经理,我先后面对了两个外包团队,经历了两个产品的对接、开发、测试和上线五个阶段,每个项目周期持续1-3个月。我深受感动。我想记录这段时间的一些事情,总结我的工作,并给那些需要的人一些参考。

在正式解释之前,将简要介绍所联系的外包团队:

基于公司的整体情况(严格的成本控制,没有严格的项目周期时间表),当我们选择外包团队时,我们使用了单独的外包(我不知道专业名称,就这么称呼吧)。每个团队都有一个独立注册的公司,但它也有自己的工作,除了工作之外,我们还需要完成我们的需求。

因此,这种经验主要是基于这种类型的团队。如果你选择一个非常有经验的全职外包团队,经验可能会略有不同,仅供参考。

接下来,将从以下五个方面进行解释:

在为期一年的外包项目中,作为产品经理,除了负责产品的相关工作之外,他还需要负责项目的管理。

当然,外包团队将有一个主要的项目经理,他们需要结合自己的公司、产品需求和选定的外包团队来进行整体项目管理。该项目管理侧重于项目进度和产品质量的控制。

每次的产品需求在外包团队被锁定之前由内部决定。需求确定后,将开始与外包公司进行内部对接(研究、分析、调度)→原型设计→内部评审。

与外包公司对接的主要过程是需求沟通→问题排序→需求确定→价格和时限确定→合同签订→开发(界面设计和产品开发)。

在过去的一年中,它已经与外包团队合作过五次,涉及两个产品,其中三次是同一产品的迭代。

原则上,外包团队的选择主要遵循以下几点:

进入开发阶段,与外包的对接更多的是基于日常沟通的项目的跟进和需求的响应。由于兼职外包,不可能确保团队成员100%关注项目并关注每次沟通的内容。

总结目前遇到的几个问题,主要表现如下:

与与公司内部团队的沟通类似,与外包团队的沟通过程主要集中在需求、原型和文档上,包括开发进度跟踪。因此,作为一名产品经理,首先,他需要保证自己的业务能力,不要偷懒,要做好自己的工作,要在多次确认需求后交付,而不是在开发过程中尽可能地完善需求。

外包团队负责开发过程的时间安排和分阶段规划。产品人员只需要指定截止日期,但是他们能够达到截止日期的程度尤其重要。这样,为确保核心功能按时启动,安排需求尤为重要。

(由于外包,很难一小步一小步地快速运行。公司不可避免地想要一个大而完整的产品,团队无处不在,以满足资金需求。其直接结果是,时间和质量难以保证。在设计阶段,设计可以尽可能全面,但面对实际开发,必须为不能如期满足所有要求做好准备。)

上面提到的选择外包的几个原则。如果可以的话,你必须选择一个业务匹配度高的团队,特别是对于专业需求,这样可以大大降低沟通成本,提高开发效率。在初次接触时,团队的业务匹配度可以通过团队历史项目的成功来判断。

由于不可能在现场一起工作,所以最好根据项目开始时的团队情况,事先就双方的沟通机制达成一致。

目前,我们的做法是开发团队定期(每周一次)提交项目进度及其对整体进度的影响。开发过程中的重要问题应该通过面对面的交流来解决,避免单独的交流(试着在项目组中解释)。

如果开发团队足够可靠,可以在测试后进行验收。

但是,过去一年中遇到的两个开发团队无法保证开发质量,这就要求我们在开发过程中及时做好分销验收工作。

接受的目的不是在发现问题后及时纠正问题(这可能会影响整体进度)。重要的是双方都意识到问题并及时调整主要问题。

对于产品经理来说,主动是很重要的,这主要表现在以下几个方面:

努力确保每一次交流都有结果。如果问题仍然需要重复,请耐心等待。

所谓的沟通结果最好采用文件的形式,以确保问题、可能的解决方案、各种解决方案的优缺点,并且双方就最终解决方案达成一致是很重要的。

重要的是在内部使用这份文件,并自己整理出来。目的是知道问题何时反复出现,而不是调查责任。

此外,对于功能无法实现的问题,我们的原则是在不损害核心功能和用户体验的前提下,尽最大努力与开发沟通,确定当前状态下的最佳实现模式。

项目外包的核心是不影响在线使用。从一开始,就有必要提前评估风险,做好风险防范工作。

在公司决定外包项目之前,应事先明确定义外包项目的风险,如团队不稳定、质量保证不完整、周期长、难以准确在线时间等。,以便让公司团队知道什么时候知道。

在需求调度阶段,应编制一定时期的开发计划。根据需求的规模,尽量确保开发的预计启动时间比公司内部所需的时间早一段时间。项目越大,需要推进的时间就越多。

进入开发阶段,通过与开发的日常沟通,有必要制定应急计划,及时确定项目各阶段的开发情况对项目启动的影响,解决自己无法解决的问题,提前与公司领导沟通确保。

无法确保对业务的深入理解是外包团队的固有属性。除了上线前已知的问题之外,由于测试不足,不可避免地还有其他隐藏的问题。因此,随着开发而起草的合同也有两个阶段:试运行阶段(通常在根据要求上线后10-30天)和项目维护阶段(通常在正式运行完成后一年内)。

此外,上线后我们需要尽可能多的操作产品,做更多的正常和异常操作,及时提出发现的问题,评估影响范围,及时安排开发和解决方案,尽量避免以未知问题结束项目。

当决定组建外包团队时,它也决定了可以合作的内部人员。如果没有开发人员跟进,就需要产品经理对数据库设计和开发框架有一定的了解。如果他不幸遇到像我这样的团队,他需要开始学习服务器的基本知识,这真的很累人。

这是最重要也是最困难的一点。合作会导致分歧。

我相信所有负面情绪都来自于事情与期望的偏离。期望值越高,失望就越大。我们必须知道,所有负面情绪都不会推动事情向前发展。

对此,我只想说:做好最坏的打算,尽最大努力确保项目周期,问心无愧!

最后:第一次写下你的经历。不管过程是什么,它仍然是一个收获。然而,如果你可以选择,你不想再经历一次。

这篇文章最初是由“绿豆”发表的。每个人都是产品经理。未经作者许可,禁止复制。

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